¿Qué hacer cuando el coach durante el proceso de coaching descubre que el coachee está bajo el efecto de psicofármacos?

Cierta el autor asiste a una empresa importadora de herramientas para abrir un proceso de coaching dirigido a la gerencia general, ocupada por una ingeniera muy capaz y proactiva.

Cómo primer paso el coach se reúne con los directivos de la organización para conocer los pormenores de esta petición de apoyo. 

Dentro de ellos estaba la explosividad aleatoria de esta directiva en el manejo de ciertos conflictos dentro de la organización, y la falta de un estilo de liderazgo bien definido. 

Se deja constancia que en ningún momento se menciono si quiera, por parte de los directivos, la posibilidad de algún problema psicológico en la gerencia general.

Una vez recopilada toda la información directiva, el coach decide ahora si reunirse con la coachee, una persona muy inteligente y altamente productiva. 

Durante nuestra reunión hablaron del matriz FODA que la coachee creía tener, es decir, el coach la indujo a la auto reflexión.

En este proceso y en algunos puntos, cuando el coach le hacia ciertas preguntas, ella permanecía por segundos como desconectada de la conversación en silencio, como pesando la respuesta a mi pregunta, cosa que nunca llegaba. 

Al cabo de unos minutos, el coach le pregunta ¿Se siente bien?, luego de lo cual comienza a girar su cabeza como si estuviera estresada y deseara aflojar su cuello. 

Cuando el coach observó esto se dio cuenta que algo pasaba porque no dirigía palabra alguna a él, por lo cual pensaba que a lo mejor estaba desconforme con alguna actitud que como coach había tomado, o que realmente se había arrepentido de comenzar el proceso. Pero hubo algo que llamó la atención del coach desde que la había conocido. Cada vez que el coach explicaba algo sobre cuestiones que ella preguntaba, lo miraba extasiada por sus palabras, parecía que lo idolatraba con su mirada y además se sonreía como diciendo "usted es mi felicidad".

Al ver esto que no es un comportamiento normal de una persona, el coach le hizo la siguiente pregunta:

¿Puede pensar claramente o se siente abrumada por alguna situación en especial?, a lo cual ella respondió directamente diciendo que debía decirle algo. 

Al oír esto el coach intuyó lo que podía decirle pero se sorprendió aún más, ya que lo que la coachee dijo fue: "No soy ingeniera, nunca me gradué". Luego, si dijo lo que el coach esperaba: "estoy bajo un tratamiento psiquiátrico tomando psicofármacos por depresión, y no es la primera vez".

Ante esto el coach se preguntó:

¿Debo seguir o no con el proceso?

De forma muy frontal habló con la coachee y le solicitó que por favor le diera el número de teléfono de su médico, para hablar con él y ver como se podría obtener el mejor resultado del proceso para ella, a lo cual accedió.

En la conversación que el coach mantuvo con el psiquiatra de la coachee, hizo la siguiente pregunta:

¿Doctor si bien el coaching busca desarrollar a las personas de manera integral prácticamente, basándose en el optimismo, la motivación y los deseos de superación del coachee, en este caso puede ser contraproducente ?. 

La respuesta del doctor fue: "desde el punto de vista del clima de trabajo y de la energía que la rodeará, no creo que haya problema", lo cual dejó al coach más tranquilo, pero inmediatamente le surgió otra pregunta más objetiva:

¿Que pasa si en alguno de los ejercicios que debe realizar para mejorar conductas, la coachee no logra hacerlo por el efecto de los psicofarmacos y como resultado se deprime al ver que todo su esfuerzo no llega a lograr lo pedido por el coach?, ¿Se frustraría y podría ser peor?.

La respuesta final fue: "no lo podemos saber con certeza. Avancemos y si algo de esto se vislumbra veamos la forma de sutilmente gestionar el proceso, ya que podría sufrir una gran decepción y ser peor".

CONCLUSIÓN: los coaches debemos tener muy en cuenta que debemos obtener la verdad en lo referente al coachee, de lo contrario podemos con la mejor buena voluntad de ayudar, generar un problema de consecuencias graves. Por otro lado, el coach debe tener la sutileza, en este tipo de casos, de no cotar el proceso inmediatamente, ya que puede desatar una reacción negativa en el coachee y poner en riesgo su vida o la propia. DEBEN HABLAR CON LOS MÉDICOS ESPECIALISTAS Y SOLICITAR OPINIONES Y NO ASUSTARSE.

VIDEO MUY UTIL PARA LOS COACHES

De pares a lider y subordinado - de sinceridad a rencor y frustración

Autor: Carlos Rossi

 

 

Empresa del mercado plástico, muy conocida en su país.

 

Cierto día citan al autor para recibir asesoramiento sobre un proceso de coaching adaptado al cargo de gerente de logística.

 

Antecedentes

 

Hasta hacía 4 años atrás, la estructura de la organización era distinta. Los actuales gerente de logística y producciòn, y jefe de producciòn, era pares en el nivel de jefaturas. Sus relaciones interpersonales no era buenas, más bien tensas (cuestión que se venía arrastrando desde la universidad, donde habían sido compañeros). Por otro lado, la persona que ocuparía tiempo despu´´es la gerenia, también tenía problemas con todos los líderes debido a su fuerte temperamento, bajo indice de frustarción y alto nivel de auto exigencia, el cual hacía notar en todos los sentidos de sus relaciones interpersonales.

 

Llamemos X al gerente de logística y producción y Z al jefe de producción.

 

3 años más tarde, por razones de reestructuración organizacional, los directivos de la empresa deciden promocionar a X al cargo de gerente. Esta selección fue realizada con cierto apremio de tiempo y con bajo presupuesto, con lo cual, puede haber sido no muy acertada.

 

Cuando esto ocurre, Z, cómo es normal incrementa su íra contra Z (a pesar de haber sido seleccionado por otras personas, mal o bien), y por otro lado, X hacía notar un poco su cambio de posiciòn a Z, y continuaba con sus asperas relaciones con todo el mundo.

 

Ante este panorama, los directivos deciden informarse sobre el proceso de coaching, para considerar la posibilidad de apoyar al colaborador ahora gerente, para que pueda mejorar su estilo de liderazgo  y forma de gestiona a su equipo de trabajo.

 

Realizada la reunión y acordado el brindar este servicio, comenzá a trabajar el autor con el gerente, quien era considerado el más problemático del equipo gerencial.

 

En el proceso de coaching emocional, el autor detecta una personalidad analítica muy fuerte, con un pequeño cesgo autoritario y otro expresivo. Esta persona tiene un alto sentdo de la perfección o bajo índice de frustración, es decir, no puede fallar y para esto hará todo lo necesario.

 

Por otro lado, si se enfoca en un objetivo, es muy tenaz, perseverante y temático con el logro del mismo, a tal punto de repetir o hablar del tema muchas veces, en ocasiones en solo algunos minutos (sin llegar a ser un obsesivo compulsivo).

 

La más importante y sorprendente para lograr su cambio fue, que aceptó con gran humildad el proceso de coaching y puso todo de sí para mejorar (el secreto estuvo en que el autor sugiriò al gerente general que conversara con el coachee y lo intimara en su permanencia en la empresa, sino aprovechaba l oportunidad del coaching para cambiar).

 

Esta sentencia puede ser tomada de distintas formas por el coachee:

 

1. Una amenaza y tratará de demostrar otras actitudes para mostrarse mejor líder (pero a lo mejor por conveniencia y no por convicción).
2. Como una oportunidad porque humildemente reconoce que esta herrado, y desea cambiar por convicción.
3. Como una falta de respeto y avasallamiento, con lo cual, si es muy orgulloso u obstinado, puede decidir retirarse de la empresa antes que dar el brazo a torcer.

En nuestro caso fue el tipo 2, para sorpresa de todo el mundo.

 

Durante el proceso de coaching el coachee demostró interés real (como lo manifestaba. llamando inmediatamente de cada sesión a coordinar la siguiente, a preguntar cuales eran las tareas anexas, etc., en una palabra tenía mucho interés de cambiar). Fue descubriendo sus debilidades y elaborando estrategias de cambio, hasta que llegó la hora del seguimiento IN COMPANY.

 

Durante este proceso el autor se reunión con el equipo del coachee,los que definieron el clima generado por el coachee, como muy bueno y que habá tenido grandes cambios en sus actitudes y conductas. Todo esto indicaba que el proceso estaa siendo exitoso...pero que pasaba mientras tanto con Z y el coachee o X?

 

X necesitaba reportes constantes de Z para calcular stock de materias primas, organizar la producciòn, etc, pero Z no se los suministraba, con lo cual demoaraba decisiones importantes para poder cumplir con la producciòn prometida y llegar al cliente con buen tiempo de respuesta y no afectar la imagen de la organizaciòn.

 

La postura del coachee o X había cambiado totalmente a una persona más abierta, más respetuosa, e inclusive su matrimonio había mejorado, ya que estaba al borde del abismo. Todo demostró que el exito del proceso era real.

 

Llegado este punto, el autor presente los informes finales del coachee a los directivos quedando todos muy satisfechos, ... pero, que se hacía con Z?

 

Por otro lado, los otros pares del coachee que eran gerentes y que habían tenido roces fuertes con él anteriores al coaching, sostenían que le había perdido confianza e indirectamente sostenían que debía irse, que lo que mostraba no era real, sino simulado.

 

En una palabra no le daban otra oportunidad, ni si quiera viendo cambios en él.

 

MORALEJA: la neutralidad del coach debe ser de hierro, ya que el coachee casi se transforma en un "Hijo", desde el punto de vista de la confianza entre coachee y coach, y no puede dejarse cesgar por su punto de vista. Lo mismo hacia el equipo de pares o hacia Z.

 

En este punto crucial, el autor preparó una estrategia para que el equipo se sinergizara de nuevo, incorpore nuevamente al coachee en su seno y la relaciòn de X y Z mejorara. La estrategia fue la siguiente:

 

1. Ofrecer a la diercción brindar coaching emocional a Z, para mejorar su capacidad de soportar la frustraciòn y dominar mejor sus emociones. Esto le permitiría percibir mejor la realidad, tener un sentido común más acertado y asertivo, y volver a reconstruir una relación crucial para su futuro.
2. Trabajar con X para que se denunciara, es decir, reconozca con cada uno de sus pares, sus errores y pidiera disculpas, y que lo mismo hiciera con Z. SI UNA PERSONA SE DENUNCIA, LA CULPA DESAPARECE y los interlocutores no tienen porque continuar presionándolo, si lo siguen haciendo, es porque hay algo encubierto  (por ejemplo un complot para hechar al coachee) y eso es otro tema aparte que les puede costar sus puestos.
3. Una vez terminado los pasos 1 y 2, trabajar con el equipo completo en una actividad de coaching emocional grupal, en un campamento en la montaña, durante 2 días, dedicado a eliminar pequeñas asperezas entre los integrantes e incrementar la sinergia del grupo.

Luego de aplicar estos 3 pasos, la historia cambio totalmente y el éxito del proceso de coaching fue rotundo.

 

CONCLUSION: en estas situaciones los coaches deben  buscar una soluciòn integral, neutral y sinérgica, es la única manera de que todos ganen  y el proceso sea exitoso.

 

 

Cómo actuar cuando un coachee en pleno proceso de coaching esta bajo sospecha de robo

Autor: Carlos Rossi

Cierta vez una organización del área de producción agrícola contrata al subscripto (como coach) para aplicar el proceso de coaching a 5 colaboradores del nivel gerencial, entre los cuales estaba el gerente de producción y un supervisor de finca productora.

Antes de comenzar, el coach evaluó a los dos coachees para conocer las posibilidades de cambio de cada uno aproximadamente. Los dos, de acuerdo a la evaluación no ivan a cambiar sustancialmente con lo cual el coach informó a la directiva (por ética profesional), pero ésta decidió dar la oportunidad a ambos bajo su responsabilidad.

Antecedentes de ambos:

Gerente de producción

• 20 años en la empresa
• Nivel de confianza absoluta por parte de los directivos
• Experto en el tema que gerencia
• Buen ascendiente entre sus subordinados
• Respetado y conocido en el mercado de su rubro
• Analítico y por momento irritable 
• Comunicación estrictamente necesaria

 Supervisor de finda

• 12 años en la empresa
• Nivel de confianza 85%
• Expero en su área, considerado el mejor entre los 3 supervisores
• Buen ascendiente entre sus colaboradores
• Respetado y conocido en el ramo del negocio
• Analítico puro
• Comunicación fluida 

Relación: supervisor reporta a gerente.

Concepto del gerente sobre el supervisor: el mejor, él msmo lo formó y su eficacia y eficiencia hacen que su gerente lo prefiera a los otros supervisores. 

Las horas de coaching áulicas habían transcurrio normalmente sin problemas y con gran participación de ambos coachees, con mucha confianza y transparencia.

Cierto día  cuando transcurrían los períodos de seguimiento de los procesos de coaching de cada uno de los coachees, el autor llega a la empresa para llevar a cabo las sesiones correspondientes cuando el gerente le comenta que estaban dejando bajo sospecha a su supervisor predilecto por un mal entendido, ya que seguridad había encontrado dos cajas de productos ya embalados en un luger que no correspondía que estuvieran. Esto hizo sospechar de la gente del supervisor y por ende, cayó la tela de duda sobre el supervisor también de que si sabía de este extravío o no.

En el momento que los directivos le manifestaron al supervisor, lo que habían detectado y demostraban su desconfianza hacia él, el gerente "estalla" y comenzó a los gritos a defender a su pupilo diciendo expresiones como:

• "Roberto no pudo haber hecho esto, el es muy honrado"
• "Ustedes se le cargan a él porque es el más eficiente y eficaz en el trabajo"
• "Ustedes hacen este problema por estupideces, solo 8 kilos de producto"
• "En este preciso momento en la Finca XXXXXX, del supervisor Juan Carlos hay 15 kilos arumbados y ustedes no lo saben"
• etc., etc., etc.

Un momento más tarde Roberto, el supervisor dice para defenderse:

• "ESTOY ARTO QUE ME CULPEN SIN PRUEBAS"
• "ESTOY ARTO QUE DEMUESTREN CONFIANZA Y AL FIN Y AL CABO NO ME TIENEN NI UN POCO"
• "ESTOY ARTO QUE LE HAGAN CASO A LO PRIMERA QUE ESCUCHAN, SIN COMPROBAR"
• " ESTOY ARTO DEJAR TODO PARA ESTA EMPRESA Y QUE LA GENTE ME PAGUE ASÍ"
• "NO ENTIENDO COMO INTENTAN ROMPER TANTO AÑOS DE AMISTAD QUE TENEMOS, Y A VOS (aquí comienza a nombrar a 8 compañeros de trabajo a los cuales les recuerda los buenos momentos que habian pasado basados en confianza pura)
• "LO QUE VAN A LOGRAR ES QUE ME VAYA DE ESTA EMPRESA Y DE HECHO LO VOY A HACER, A VER COMO SE LAS ARREGLAN SIN MIM DESPUES DE HABER DADO TODO A ESTA ORGANIZACION"

Analisis  de comportamientos y comunicación

Gerente

• "Roberto no pudo haber hecho esto, el es muy honrado"
• Afirma sin tener la seguridad de la no autoría. En este punto es tan válida la palabra del gerente como la de los directivos. Efecto neutral.
• "Ustedes se le cargan a él porque es el más eficiente y eficaz en el trabajo"
• Frase que denota favoritismo hacia Roberto y menosprecio hacía el resto, denigrando al resto de sus colaboradores. Actitud de posible encubrimiento y descuido con el resto de colaboradores, al no controlar el desempeño de sus otros supervisores.
• "Ustedes hacen este problema por estupideces, solo 8 kilos de producto"
•  Frase que denota pérdida de la noción de lo ocurrido y busca desenfocar la atención minimizando el hecho. Actitud de encubrimiento y subverción de valores (8 kilos no es un robo porque es poco frente a una producción completa).
• "En este preciso momento en la Finca XXXXXX, del supervisor Juan Carlos hay 15 kilos arumbados y ustedes no lo saben"
• Frase que intenta demostrar que los directivos no tienen conocimiento de lo que pasa y que deben serciorarse de lo que dicen antes de hablar, pero emocionalmente demuestra pérdida de coherencia en lo dicho, ya que está dejando  ver que él conoce lo que pasa pero no lo avisa y como eso fuera poco, lo obstenta. No hay coherencia.

Supervisor 

• "ESTOY ARTO QUE ME CULPEN SIN PRUEBAS"
• Defensa válida por no haberse demostrado pruebas contundentes en su contra.
• "ESTOY ARTO QUE DEMUESTREN CONFIANZA Y AL FIN Y AL CABO NO ME TIENEN NI UN POCO"
• Intento de manipular la imagen de sus acusadores y directivos para hacerlos ver como personas falsas desleales en su trato. Válida al no haber pruebas.
• "ESTOY ARTO QUE LE HAGAN CASO A LO PRIMERO QUE ESCUCHAN DE ALGUNA PERSONA, SIN COMPROBAR LO DICHO"
• Manipulación reiterativa de la falta de solidez en la acusación. Actitud para quitar credibilidad al resto y desviar la atención hacia falsos testimonios.
• " ESTOY ARTO DEJAR TODO PARA ESTA EMPRESA Y QUE LA GENTE ME PAGUE ASÍ"
• Manipulación emocional para hacer sentir mal y culpables al resto de personas, Actitud de desvío de culpa con la intención de generar cusa común  por medio del remordimento de todos.
• "NO ENTIENDO COMO INTENTAN ROMPER TANTO AÑOS DE AMISTAD QUE TENEMOS, Y A VOS (aquí comienza a nombrar a 8 compañeros de trabajo a los cuales les recuerda los buenos momentos que habian pasado basados en confianza pura)
• Intento de generar el Síndrome de Stocolmo para aumentar el sentimiento de culpabilidad, basado en manipulación emocional usando como base el sentido de lealtad y gratitud, para tener a todos de su lado.
• "LO QUE VAN A LOGRAR ES QUE ME VAYA DE ESTA EMPRESA Y DE HECHO LO VOY A HACER, A VER COMO SE LAS ARREGLAN SIN MI DESPUES DE HABER DADO TODO A ESTA ORGANIZACION"
• Frase de remate final para ejercer presión de las personas desinformadas del tema, hacia las personas que lo acusan indirectamente, ya que su perdida sería irreparable.

De acuerdo a todo lo expuesto anteriormente, el coach entró en un conflicto ético y moral:

• Ético: ¿DEBIA O NO mantener la reserva el coach de lo comentado por parte del gerente, sobre que el supervisor había decidido irse de la organización debido a la sospecha y acoso sobre su persona por la situación?. ¿DEBIA O NO Continuar con el proceso de coaching del supervisor sabiendo que se iría, posiblemente antes de terminar o apenas culminado el proceso?.
• Moral: ¿DEBIA O NO avisar a la organización sobre el comentario hecho por el gerente?

CONCLUSION: el coach informó a su cliente de la versión que el supervisor se iría de la empresa (compromiso moral), de su situación de estar preparando a una persona que luego no estaría productiva en la organización, pero no diciendo la fuente del comentario para mantener la confidencialidad con el coachee (ética).
 

ESTA ACTITUD FUE MUY VALORADA POR LA ORGANIZACION CLIENTE, QUIEN MANIFESTO AL COACH QUE ESTABA DE ACUERDO EN EL PUNTO DE CULMINAR EL PROCESO DE COACHING DEL SUPERVISOR EN ESE MISMO MOMENTO.

Coacheando a un directivo alterado psicológicamente. ¿Hasta donde llega el coach?

Autor: Carlos Rossi

Cierta vez al autor lo convocaron como Coach desde una empresa de telefonía muy importante de Sudamérica. El motivo se describe a continuación:

Situación: el gerente de seguridad informática de la empresa venía teniendo un excelente desempeño a nivel del clima laboral de su departamento.

Durante los últimos 6 años, la encuesta de clima laboral tenía un promedio de 4,8/5, algo "espectacular", pero poco creíble para los que somos expertos en RRHH.

El director de DO "Desarrollo Organizacional" que estaba ocupando su puesto desde hacía 2 años, realizaba visitas a los distintos departamentos para ir conociendo en profundidad cada uno de ellos.

En estas visitas, iba viendo que los rostros de los colaboradores en los diferentes sectores de la empresa, expresaban o reflejaban distintas emociones. En algunos denotaban alegría, un clima distendido , en otros normal, sin problemas y en uno de los departamentos el rostro de la gente expresiva tensión, desmotivación y casi entre colaboradores no se hablaban. Este era el departamento que lideraba el coachee.

Esto podía estar diciendo algunas cosas:

1- Que hubiera un pico de trabajo elevado y la gente estuviera muy estresada, pero este no era el caso, en cualquier momento del mes que iba el especialista de DO notaba lo mismo.

2- Que entre todos se llevarán mal, cosa imposible entre 16 colaboradores de un mismo departamento.

3- Se estaba en presencia de líder departamental que venia fraguando las encuesta de clima a lo largo de 7 años, lo cual era también poco creíble.

Ante esta incoherencia de las calificaciones de la encuesta laboral y la realidad vista por el especialista de DO, se decide convocar al autor en un rol delicado: como investigador y Coach.

Como fue esto. Coach porque la organización había decidido ayudar al gerente de seguridad informática apoyandolo con un, proceso de Coaching, ya que habían notado que era una persona de muy buenos resultados pero muy duro en el trato de la gente.

A parte de esto, el organizaba las jornadas de motivación del equipo (entiéndase que no dejaba que nadie más que él tuviera influencia en su gente, ni si quiera capacitaciones propuestas por DO. El las manipulaba y terminaba siempre organizando lo que quería).

Investigador porque solicitaron al auto, en su calidad de especialista en conducta humana, que determinará si el tenía la capacidad suficiente para manipular a su gente. Y si la tenía, como lo hacía, solo o con quienes o quien.

Luego de esta completa inducción, el autor comenzó a trabajar, primero evaluando al gerente de una manera Holística y con una herramienta que el autor diseñó a lo largo de 11 años, el TNO.

Se llegó a la conclusión que el coaachee era autoritario extremo, soberbio y que tenía la habilidad de mentir y tergiversar la verdad. Este fue el primer llamado de alerta.

Sabiendo con quien se estaba trabajando, el autor informo a presidente de la empresa, el perfil del gerente y las posibilidades de cambio que existían en él, las cuales eran muy bajas.

De igual forma la empresa decidió brindarle el Coaching como apoyo y como gratitud a sus "buenos resultados" de su gestión, durante de años.

Considerando esto el autor ahora en su rol de Coach, comenzó a trabajar en horas de entrenamiento teórico con el coachee.

Durante las primeras horas de Coaching emocional, el Coach detecta un nivel alto de espiritualidad en el coachee y de inclinación hacia una autoestima muy elevada que casi rayaba en egocentrismo puro.

Al ver esto el autor, puso en práctica ciertas técnicas de psiquiatría criminal y pudo determinar que en cierto temas el coachee mentía, y en aquellos que no dominaba, inventaba o trataba de derivar la conversación a temas de su total dominio, con lo cual dejaba ver una conducta maniaca y poco frontal odeleal en el fondo.

Lo peor vino cuando se tocaban temas difíciles de sistemas, en los cuales el Coach no es un experto pero si conoce las bases por haber trabajo en proyectos relacionados.

En estos casos, algunas explicaciones que solicitaba el coach para determinadas situaciones simuladas con respecto al conocimiento de los sistemas en general, eran respondidas con ambiguedades y esquives que claramente mostraban una incapacidad de respuesta muy notoria.

Esto dejó ver la falta de humildad, de credibilidad y de profesionalismo del coachee, lo cual era grave, más tratándose de un directivo de tanta antiguedad en la empres.

Cabe destacar un factor común que en toda explicación del coachee, en referencia a los sistemas, aparecía reiteradamente o casi obsesivamente: el tema de "querer controlar todo".

Es normal que la supervisiòn eficaz dice que se deben implementar los controles mínimos necesarios para ser eficaz y eficiente. Si se implementan menos, corre peligro la calidad del trabajo, si se implementan en exceso, uno de los peligros que se corre es el hacer más lento todo proceso, lo cual es contraproducente.

En este caso del coachee, evidentemente, era contraproducente. Llegado un momento en que el coach preguntó sobre como se controlaba cierta parte de un procedimiento, el coachee contestó diciendo "podemos implementar un control extra". Esto podría haber estado bien sino hubiera sido que en ese punto el mismo coachee había comentado minutos antes en la conversación, que ya habían 2 controles utilizándose.

Teniendo en cuenta lo anterior, ahora si estaba confirmado, era una persona maníaca de los controles y obsesivo al extremo.

Con este perfil el coach empezó a relacionar información dada por la empresa sobre sus evaluaciones de clima, y por el mismo coachee durante el proceso del coaching y llego a una concluisòn:

Era muy probable que su obsesivo control de todo (que denota un temor muy grande de fracasar, por ende, un bajo índice de frustración) lo hibiera llevado a evitar cualquier mala calificación en el clima de su departamento. Para este tipo de personas (que necesitan asistir a un terapeuta rápidamente para encontrar cordura) cualquier forma de prevenir su fracaso es aceptable, por lo tanto, podría haber amenazado a la gente de su departamento de alguna forma para que calificaran de buena manera el clima, cuando no era así.

Ahora la pregunta era: ¿Lo hizo él solo o ayudado por quién?.

El Coach solicitó una reunión con el equipo de trabajo del coachee, solo con los operativos (lo cual acordo el coachee sin problemas), no era para supervisores, sin ambargo 2 supervisores fueron a la reunión, y al preguntarles el coach como era que estaban allí, manifestaron lo siguiente: "Nuestro Jefe nos pidió que viniéramos a la reunión". Ahora SI, no había ninguna duda a través de quienes presionaba para obtener buenas calificaciones en el clima o regulaba lo que se decía en las reuniones que él no participaba.

En esta reunión, el coach preguntó a los operativos ¿cómo calificarían ustedes el clima del departamento?, la respuesta fue todas las miradas al suelo o sobre las mesas y en silencio, esto gesto unánime vastó para saber que los dos supervisores eran algunos de los que presionaban.

El coach a continuación pasó un informe a la presidencia de la organización donde explicaba que no se continuaría con el proceso de coaching por barreras infranqueables generada por una obseción extrema que llegó, inclusive, a cortar las relaciones departamentales con las otras secciones de la empresa.

Luego de unos días, el coachee fue separado de su puesto, después de 7 años de, teóricamente, "un excelente liderazgo y sinergia de equipo", cuando en realidad era un infierno disimulado.

Ante este cambio de líder, los integrantes del equipo comenzaron a comentar lo que pasaba dentro del departamento, el resumen fue uno:

"Unas semanas antes de que se llevara a cabo la encuesta de clima laboral, los supervsores, por orden del coachee, reunían a la gente en grupos y los convencían, por medio de una amenaza encubierta,a calificar bien al departamento. Por esta razón durante años perduró en su puesto"

IMPORTANTE: en algunos ocasiones los directivos pierden de vista el factor sinérgico base del éxito de los equipos de alto rendimiento y se concentran solamente en el rentable, con lo cual, una persona obsesionada en no fallar, profesionalmente bueno, puede pasar 7 años de su vida cosechando reconocimientos, mientras su equipo esta muerto en vida, a parte de vivir en una soledad brutal y aislado del resto de los departamentos de la organización.......perooooo....sin embargo LOS RESULTADOS SON BUENOS!!!!!!!. Para meditar.

Coacheando a un colaborador Gerente que tiene una idiosincracia distinta de la empresa en la cual trabaja

Autor: Carlos Rossi

 

 

El autor en su papel de coach, cierta vez debió trabajar con un gerente de una de las empresas más reconocidas de la industria de embutidos de un país de Centroamérica.

 

Antecedentes: el coachee trabaja actualmente en la fabrica XXXXX. El problema que sucedía y por el cual habían contactado al autor, era que este gerente estaba considerado conflictivo para toda la gente de la planta de producción.

 



Al parecer, antes de su gestión al mando de la planta, había otro directivo de estilo de liderazgo "dejar hacer" (este tipo de estilo de liderazgo da resultado en aquellas culturas maduras y de una alta responsabilidad), es decir, muy permisivo, de pocos controles que daba libertad para trabajar (o era de poca responsabilidad, nadie la sabe) y en una cultura que debido a su historia sociopolítica, debió desarrollar cierta "viveza" para sobrevivir la cual la convirtió en poco confiable.

 

Considerando todo lo anterior, los operativos y mandos medios tenían mucha libertad, y en ocasiones sentían que no existían reglas.

 

La idiosincrasia de la gente de la planta es extrovertida, creativa, divertida, bromista y poco leída.

 

Generalmente este tipo de personalidad se desarrolla en aquellas ciudades donde el clima es cálido, que permite salir a cualquier hora, donde la "farra" es constante, donde el ambiente invita a ser cordial y mágico en la conversación para poder consolidar una amistad con el sexo opuesto, etc. También en este tipo de ciudades, los jóvenes salen desde horas muy tempranas y regresan muy tarde. El tiempo compartido con familia es relativo y la lectura mucho más.

 

En resumen es una idiosincrasia orientada a las relaciones interpersonales.

 

El nuevo gerente o coachee, provenía de un ciudad ubicada en el medio de la cordillera de los andes, clima frío a templado. En este tipo de ciudades la gente desde hora muy temprana regresan de trabajar a sus casas. Comparten más con sus familias. Leen más y son más analíticos, objetivos. Sus salidas no son prolongadas debido al clima que es muy duro de acuerdo al momento del día.

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Era de esperar que las dos idiosincrasias, la del coachee y la de la gente de la planta chocaran, pero no que fuera tan prolongado este tipo de prejuicios (10 años), durante los cuales el gerente sufrió mucho y los operativos ralentizaban la producción como un boicot hacia su liderazgo que era bastante autoritario, debido a  que los operativos y algunos mandos medios no estaban acostumbrados a obedecer reglas (como consecuencia de que su líder anterior no las hacia respetar o era demasiado permisivo).

 

Estas riñas encubiertas entre líder y colaboradores, en algunas ocasiones causaban una ira tan grande que se decían palabras muy duras por parte del gerente, lo cual agravaba más la relación.

 

En este contexto el autor, como coach asumió el reto de hacer reflexionar al coachee y que éste tratará de concientizar cambios positivos en su trato, basados en la comprensión de las diferencias de formas de ser, y en la generación de empatía con cierta de forma de reconocimiento sinérgica hacia el equipo de trabajo.

 

El trabajo realizado fue:

 

1. Coaching emocional para determinar nivel de consciencia emocional, facilidad para mantener la cordura frente a situaciones cambiantes de extrema presióncon distintos colaboradores, y por último la capacidad de generar empatía.
2. Desarrollar la capacidad de liderazgo, dominando el Liderazgo Situacional, Transformacional y Resonante.
3. Que el coachee descubra que herramienta le sería más eficaz para cambiar su imagen de hostigadora (de acuerdo a los operativos, que lo veían así por su resentimiento a obedecer reglas) a una de líder preocupados por sus colaboradores y que da el ejemplo en cada cosas que hace.

Como se hizo todo esto:

 

1. El coach trabajó a través de mímicas, la capacidad de consciencia emocional para incrementar el conocimiento y saber descifrar el estado emocional de la otra persona, y así  poder acomodar la comunicación de manera productiva y no conflictiva. Para esto el coach le decía al coachee que representara una emoción X. Era sorprendente ver como algunas emociones eran reflejadas de manera rápida y muy fiel, mientras que otras, ni por asomo se le parecía a la emoción real. Esto me indicaba que aquellas reflejadas pobremente nunca las había vivido a aprendido, o habían sido tan fuertes que lo bloqueaban por no querer recordarlas o volverlas a vivir, por lo que el coach pudo determinar aproximadamente, cómo podría haber sido su niñez y cual su fortaleza para pasar momentos difíciles. Desde allí se trabajo en el desarrollo de la comprensión emocional.
2. Con respecto al liderazgo, una vez ajustada la consciencia emocional fue mucho más fácil para el coachee saber que emociones debía comprender,  demostrar y como expresar, por ejemplo, en cada cuadrante del liderazgo situacional. Por ejemplo: en el primero, donde el verbo de conducción es DECIR, la forma emocional más productiva de actuar es, empática, motivando el perfil de acuerdo al estilo de personalidad del nuevo colaborador. En el cuadrante 2, CONVENCER, debía aplicar emociones que transmitieran confianza y motivaran al colaborador haciéndolo sentir muy importante y seguro de su valía en la organización. Luego en el cuadrante 3, PARTICIPACION,  ya había descubierto que ser optimista y estimular la motivación intrínseca del colaborador junto con crear un plan de buenas ideas y reconocer cada una de ellas, era la mejor herramienta para retener a los talentos más fuertes de la empresa que se encontraran en ese cuadrante.

NO se debe olvidar que este tipo de conducta emocional del líder colabora  en el desarrollo del liderazgo resonante y transformacional. El mismo coachee decidió acompañar esta campaña de su propio cambio con otro tipo de difusión que comunicaba la noticia de un clima laboral totalmente nuevo que se avecinaba, utilizando para ello, afiches internos, protectores de pantalla (que sistema desarrollo a su pedido), todo indicando que "algo bueno se aproximaba". Es decir, que el coachee comprendió, supo y aplicó técnicas de activación emocional de los colaboradores del equipo de trabajo.

1. Una vez trabajados estos puntos, se aplicó la técnica 3R:

•          Reunión del día Lunes (10 minutos máximo): al ingresar a la empresa, para conversar de temas amistosos que nada tengan que ver con el trabajo, demostrando interés por el colaborador y sus familias. Por ejemplo: "como pasaron e fin de semana. Jorge como está tu mujer que estaba la semana pasada un poco delicada de salud. Y tus hijos como están en sus estudios....etc.". Este tipo de reunión permite bajar los niveles de presión con los que pudieran venir desde sus casa los colaboradores, y permitir una entrada con otra predisposición al trabajo.
•            Reunión del Miércoles (de 20 a 30 minutos máximo): durante un espacio de tiempo que el líder considere adecuado, para discutir un tema que deseen los colaboradores, pero debe estar referido al trabajo y debe ser consensuado. En este punto el coachee demuestra capacidad de formación y preocupación por el crecimiento profesional de su equipo, que es una de los puntos que más valoran los integrantes.
•             Reunión del día Viernes (10 minutos máximo): donde el líder al finalizar la jornada, reconoce el esfuerzo hecho por su equipo, por tratar de alcanzar los objetivos semanales, siempre de manera optimista y motivadora para "ir por más"

 Se puede observar un gran cambio entre los antecedentes preliminares al proceso de Coaching y su desempeño posterior, producto de una mayor consciencia emocional.

 

IMPORTANTE: si el coachee hubiera sido una persona soberbia, los resultados no se hubieran dado por la fala de humildad. Otro punto a destacar es considerar la idiosincrasia de los líderes al momento de destinarlos a otras unidades de negocio situadas en diferentes latitudes que pueden involucrar algunos prejuicios culturales.
Por último, Siempre existen colaboradores viejos y viciados que no se acomodarán al nuevo estilo de liderazgo porque les quita protagonismo, lamentablemente si estos no cambian, la organización debe tomar una decisiòn sobre el tema. La empresa debe ser buena con sus colaboradores, pero no es obra de beneficencia.

 

Coacheando a una colaboradora propuesta para promoción a Gerente Financiero

Autor: Carlos Rossi

 

El autor luego de años de experiencia, a adoptado una herramienta (mapas mentales)extremadamente útil para el proceso de coaching que permite hacer que los colaboradores puedan ver, analizar, comprender, diagnosticar y accionar, ante cualquier problema, no importa el ámbito de estos. Por ejemplo: en el aprendizaje de temas importantes, en la toma de decisiones, en la comprensión de procesos de trabajo, etc.

 

 Los MAPAS MENTALES no son más que el razonamiento fino puesto de manera gráfica, sencilla, consistente y lógica.

 

En un caso real que el autor debío participar en su rol de coach para promocionar una colaboradora que se desempeñaba como jefa de auditoía financiera al puesto de Gerente Financiera, utilizo la técnica de los mapas mentales.

Un ejemplo de estos mapas se lo puede ver en esta figura:

 Como el lector puede observar, si se elabora un buen mapa mental de un proceso determinado, se transforma en una herramienata para fijar el concepto del mismo y en una ayuda visual al diagnóstixco rápido de problemas o puntos críticos dentro de mismo.

 

Para comenzar a aplicarlo el autor fijó primero "El fin en su mente" (Hábitos de Covey).

 

Este era:

 

"Facilitar al coachee el aprendizaje general de todos los procesos que debería manejar en su futuro puesto de Gerente Financiero, detectar puntos críticos, preveer procedimientos de controles preventivos y elaborar estrategias de relaciones interpersonales que evitaran conflictos interdepartamentales, en momentos que existieran problemas entre ellos o en proceso transversales"

Para poder obtener los resultados esperados, la utilización de los mapas mentales se llevó a cabo de la siguiente manera:

 

1. Primera aplicacion de mapas mentales: la coachee debíó estudiar, analizar y dejar desmenuzadas todas sus futuras reponsabilidades (visualizándose en el puesto de Gerente Financiero. Se utilizó el manual de funciones).
2. Segunda aplicacion de mapas mentales: la coachee debió conocer y comprender los distintos procesos, es decir, utilizando la técnica de graficación de los mapas mentales y comenzando desde el centro como el origen o definición de su puesto de trabajo, fue abriendo ramas para cada proceso que dominaría en cada departamento de reporte hasta dejarlos bien descifrados gráficamente y con explicaciones claras y sencillas (utilizó dibujos a mano alzada y fotos para mostrar sistemas, maquinarias, anotaciones especiales, etc.), haciendo uso de los colores.del semáforo para identificar temas normales o positivos (verde), temas donde la precausión debía ser prioridad (amarillo) y temas críticos (rojo). Aquellos temas que no merecían atención especial o no eran críticos en los procesos, se los escribió en color negro. Esto facilitaba mucho la detección y comprensión de las zonas y temas.
3. Tercera aplicacion de mapas mentales: la coachee, por medio de reuniones con los líderes de los distintos departamentos que le reportarían en su nuevo puesto y con la facilitación del coach, fueron analizando los puntos crìticos, de cuidado y de funcionamiento estándares, dentro de cada proceso departamental. Esto llevó un tiempo aproximado de 2 semanas a una carga de trabajo de 3 horas diarias.
4. Cuarta aplicacion de mapas mentales: la coachee ubicó, conversó y conoció a cada colaborador que se desempeñaba en los puntos críticos de los procesos analizado, y recopiló información sobre los problemas más comunes, período del mes o año en los que se presentaban y cuales eran las soluciones más adecuadas en cada uno de ellos. Esto le permitió graficar en los mapas mentales los puntos críticos y escribir los detalles de cada ocurrencia y frecuencia. Además, al conocer a cada colaborador encargado de estos puntos, pudo elaborar estrategias de relación basadas en el FODA individual, por medio del uso de un modelo de estilos sociales. Estas estrategias fueron escritas también en el mapa mental en forma resumida.
5. Elaboración del BANNER GUIA del mapa mental general: una vez culminado el mapa mental de los procesos con todos sus detalles, se procedió a imprimir el banner guía, es decir, el mapa mental paso a convertirse en una herramienta de diagnóstico certero, rápido y objetivo, además de ser de una gran ayuda para un coloborador recién promocionado.

IMPORTANTE: el autor descubrió que los mapas mentales elaborados en esta ocasión, se habían transformado en una herramienta fundamental para evitar malas relaciones interdepartamentales o conflictos entre departamentos, además de ser un consejero muy asertivo y efectivo a la hora de seleccionar colaboradores para delegar o promocionar a otros cargos dentro de los procesos, ya que conociendo las competencias necesarias para cada puesto crítico, la coachee podía elegir o sugerir los colaboradores más adecuados para cada lugar de trabajo.