Coacheando a un colaborador Gerente que tiene una idiosincracia distinta de la empresa en la cual trabaja

Autor: Carlos Rossi

 

 

El autor en su papel de coach, cierta vez debió trabajar con un gerente de una de las empresas más reconocidas de la industria de embutidos de un país de Centroamérica.

 

Antecedentes: el coachee trabaja actualmente en la fabrica XXXXX. El problema que sucedía y por el cual habían contactado al autor, era que este gerente estaba considerado conflictivo para toda la gente de la planta de producción.

 



Al parecer, antes de su gestión al mando de la planta, había otro directivo de estilo de liderazgo "dejar hacer" (este tipo de estilo de liderazgo da resultado en aquellas culturas maduras y de una alta responsabilidad), es decir, muy permisivo, de pocos controles que daba libertad para trabajar (o era de poca responsabilidad, nadie la sabe) y en una cultura que debido a su historia sociopolítica, debió desarrollar cierta "viveza" para sobrevivir la cual la convirtió en poco confiable.

 

Considerando todo lo anterior, los operativos y mandos medios tenían mucha libertad, y en ocasiones sentían que no existían reglas.

 

La idiosincrasia de la gente de la planta es extrovertida, creativa, divertida, bromista y poco leída.

 

Generalmente este tipo de personalidad se desarrolla en aquellas ciudades donde el clima es cálido, que permite salir a cualquier hora, donde la "farra" es constante, donde el ambiente invita a ser cordial y mágico en la conversación para poder consolidar una amistad con el sexo opuesto, etc. También en este tipo de ciudades, los jóvenes salen desde horas muy tempranas y regresan muy tarde. El tiempo compartido con familia es relativo y la lectura mucho más.

 

En resumen es una idiosincrasia orientada a las relaciones interpersonales.

 

El nuevo gerente o coachee, provenía de un ciudad ubicada en el medio de la cordillera de los andes, clima frío a templado. En este tipo de ciudades la gente desde hora muy temprana regresan de trabajar a sus casas. Comparten más con sus familias. Leen más y son más analíticos, objetivos. Sus salidas no son prolongadas debido al clima que es muy duro de acuerdo al momento del día.

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Era de esperar que las dos idiosincrasias, la del coachee y la de la gente de la planta chocaran, pero no que fuera tan prolongado este tipo de prejuicios (10 años), durante los cuales el gerente sufrió mucho y los operativos ralentizaban la producción como un boicot hacia su liderazgo que era bastante autoritario, debido a  que los operativos y algunos mandos medios no estaban acostumbrados a obedecer reglas (como consecuencia de que su líder anterior no las hacia respetar o era demasiado permisivo).

 

Estas riñas encubiertas entre líder y colaboradores, en algunas ocasiones causaban una ira tan grande que se decían palabras muy duras por parte del gerente, lo cual agravaba más la relación.

 

En este contexto el autor, como coach asumió el reto de hacer reflexionar al coachee y que éste tratará de concientizar cambios positivos en su trato, basados en la comprensión de las diferencias de formas de ser, y en la generación de empatía con cierta de forma de reconocimiento sinérgica hacia el equipo de trabajo.

 

El trabajo realizado fue:

 

1. Coaching emocional para determinar nivel de consciencia emocional, facilidad para mantener la cordura frente a situaciones cambiantes de extrema presióncon distintos colaboradores, y por último la capacidad de generar empatía.
2. Desarrollar la capacidad de liderazgo, dominando el Liderazgo Situacional, Transformacional y Resonante.
3. Que el coachee descubra que herramienta le sería más eficaz para cambiar su imagen de hostigadora (de acuerdo a los operativos, que lo veían así por su resentimiento a obedecer reglas) a una de líder preocupados por sus colaboradores y que da el ejemplo en cada cosas que hace.

Como se hizo todo esto:

 

1. El coach trabajó a través de mímicas, la capacidad de consciencia emocional para incrementar el conocimiento y saber descifrar el estado emocional de la otra persona, y así  poder acomodar la comunicación de manera productiva y no conflictiva. Para esto el coach le decía al coachee que representara una emoción X. Era sorprendente ver como algunas emociones eran reflejadas de manera rápida y muy fiel, mientras que otras, ni por asomo se le parecía a la emoción real. Esto me indicaba que aquellas reflejadas pobremente nunca las había vivido a aprendido, o habían sido tan fuertes que lo bloqueaban por no querer recordarlas o volverlas a vivir, por lo que el coach pudo determinar aproximadamente, cómo podría haber sido su niñez y cual su fortaleza para pasar momentos difíciles. Desde allí se trabajo en el desarrollo de la comprensión emocional.
2. Con respecto al liderazgo, una vez ajustada la consciencia emocional fue mucho más fácil para el coachee saber que emociones debía comprender,  demostrar y como expresar, por ejemplo, en cada cuadrante del liderazgo situacional. Por ejemplo: en el primero, donde el verbo de conducción es DECIR, la forma emocional más productiva de actuar es, empática, motivando el perfil de acuerdo al estilo de personalidad del nuevo colaborador. En el cuadrante 2, CONVENCER, debía aplicar emociones que transmitieran confianza y motivaran al colaborador haciéndolo sentir muy importante y seguro de su valía en la organización. Luego en el cuadrante 3, PARTICIPACION,  ya había descubierto que ser optimista y estimular la motivación intrínseca del colaborador junto con crear un plan de buenas ideas y reconocer cada una de ellas, era la mejor herramienta para retener a los talentos más fuertes de la empresa que se encontraran en ese cuadrante.

NO se debe olvidar que este tipo de conducta emocional del líder colabora  en el desarrollo del liderazgo resonante y transformacional. El mismo coachee decidió acompañar esta campaña de su propio cambio con otro tipo de difusión que comunicaba la noticia de un clima laboral totalmente nuevo que se avecinaba, utilizando para ello, afiches internos, protectores de pantalla (que sistema desarrollo a su pedido), todo indicando que "algo bueno se aproximaba". Es decir, que el coachee comprendió, supo y aplicó técnicas de activación emocional de los colaboradores del equipo de trabajo.

1. Una vez trabajados estos puntos, se aplicó la técnica 3R:

•          Reunión del día Lunes (10 minutos máximo): al ingresar a la empresa, para conversar de temas amistosos que nada tengan que ver con el trabajo, demostrando interés por el colaborador y sus familias. Por ejemplo: "como pasaron e fin de semana. Jorge como está tu mujer que estaba la semana pasada un poco delicada de salud. Y tus hijos como están en sus estudios....etc.". Este tipo de reunión permite bajar los niveles de presión con los que pudieran venir desde sus casa los colaboradores, y permitir una entrada con otra predisposición al trabajo.
•            Reunión del Miércoles (de 20 a 30 minutos máximo): durante un espacio de tiempo que el líder considere adecuado, para discutir un tema que deseen los colaboradores, pero debe estar referido al trabajo y debe ser consensuado. En este punto el coachee demuestra capacidad de formación y preocupación por el crecimiento profesional de su equipo, que es una de los puntos que más valoran los integrantes.
•             Reunión del día Viernes (10 minutos máximo): donde el líder al finalizar la jornada, reconoce el esfuerzo hecho por su equipo, por tratar de alcanzar los objetivos semanales, siempre de manera optimista y motivadora para "ir por más"

 Se puede observar un gran cambio entre los antecedentes preliminares al proceso de Coaching y su desempeño posterior, producto de una mayor consciencia emocional.

 

IMPORTANTE: si el coachee hubiera sido una persona soberbia, los resultados no se hubieran dado por la fala de humildad. Otro punto a destacar es considerar la idiosincrasia de los líderes al momento de destinarlos a otras unidades de negocio situadas en diferentes latitudes que pueden involucrar algunos prejuicios culturales.
Por último, Siempre existen colaboradores viejos y viciados que no se acomodarán al nuevo estilo de liderazgo porque les quita protagonismo, lamentablemente si estos no cambian, la organización debe tomar una decisiòn sobre el tema. La empresa debe ser buena con sus colaboradores, pero no es obra de beneficencia.