VIDEO MUY UTIL PARA LOS COACHES

De pares a lider y subordinado - de sinceridad a rencor y frustración

Autor: Carlos Rossi

 

 

Empresa del mercado plástico, muy conocida en su país.

 

Cierto día citan al autor para recibir asesoramiento sobre un proceso de coaching adaptado al cargo de gerente de logística.

 

Antecedentes

 

Hasta hacía 4 años atrás, la estructura de la organización era distinta. Los actuales gerente de logística y producciòn, y jefe de producciòn, era pares en el nivel de jefaturas. Sus relaciones interpersonales no era buenas, más bien tensas (cuestión que se venía arrastrando desde la universidad, donde habían sido compañeros). Por otro lado, la persona que ocuparía tiempo despu´´es la gerenia, también tenía problemas con todos los líderes debido a su fuerte temperamento, bajo indice de frustarción y alto nivel de auto exigencia, el cual hacía notar en todos los sentidos de sus relaciones interpersonales.

 

Llamemos X al gerente de logística y producción y Z al jefe de producción.

 

3 años más tarde, por razones de reestructuración organizacional, los directivos de la empresa deciden promocionar a X al cargo de gerente. Esta selección fue realizada con cierto apremio de tiempo y con bajo presupuesto, con lo cual, puede haber sido no muy acertada.

 

Cuando esto ocurre, Z, cómo es normal incrementa su íra contra Z (a pesar de haber sido seleccionado por otras personas, mal o bien), y por otro lado, X hacía notar un poco su cambio de posiciòn a Z, y continuaba con sus asperas relaciones con todo el mundo.

 

Ante este panorama, los directivos deciden informarse sobre el proceso de coaching, para considerar la posibilidad de apoyar al colaborador ahora gerente, para que pueda mejorar su estilo de liderazgo  y forma de gestiona a su equipo de trabajo.

 

Realizada la reunión y acordado el brindar este servicio, comenzá a trabajar el autor con el gerente, quien era considerado el más problemático del equipo gerencial.

 

En el proceso de coaching emocional, el autor detecta una personalidad analítica muy fuerte, con un pequeño cesgo autoritario y otro expresivo. Esta persona tiene un alto sentdo de la perfección o bajo índice de frustración, es decir, no puede fallar y para esto hará todo lo necesario.

 

Por otro lado, si se enfoca en un objetivo, es muy tenaz, perseverante y temático con el logro del mismo, a tal punto de repetir o hablar del tema muchas veces, en ocasiones en solo algunos minutos (sin llegar a ser un obsesivo compulsivo).

 

La más importante y sorprendente para lograr su cambio fue, que aceptó con gran humildad el proceso de coaching y puso todo de sí para mejorar (el secreto estuvo en que el autor sugiriò al gerente general que conversara con el coachee y lo intimara en su permanencia en la empresa, sino aprovechaba l oportunidad del coaching para cambiar).

 

Esta sentencia puede ser tomada de distintas formas por el coachee:

 

1. Una amenaza y tratará de demostrar otras actitudes para mostrarse mejor líder (pero a lo mejor por conveniencia y no por convicción).
2. Como una oportunidad porque humildemente reconoce que esta herrado, y desea cambiar por convicción.
3. Como una falta de respeto y avasallamiento, con lo cual, si es muy orgulloso u obstinado, puede decidir retirarse de la empresa antes que dar el brazo a torcer.

En nuestro caso fue el tipo 2, para sorpresa de todo el mundo.

 

Durante el proceso de coaching el coachee demostró interés real (como lo manifestaba. llamando inmediatamente de cada sesión a coordinar la siguiente, a preguntar cuales eran las tareas anexas, etc., en una palabra tenía mucho interés de cambiar). Fue descubriendo sus debilidades y elaborando estrategias de cambio, hasta que llegó la hora del seguimiento IN COMPANY.

 

Durante este proceso el autor se reunión con el equipo del coachee,los que definieron el clima generado por el coachee, como muy bueno y que habá tenido grandes cambios en sus actitudes y conductas. Todo esto indicaba que el proceso estaa siendo exitoso...pero que pasaba mientras tanto con Z y el coachee o X?

 

X necesitaba reportes constantes de Z para calcular stock de materias primas, organizar la producciòn, etc, pero Z no se los suministraba, con lo cual demoaraba decisiones importantes para poder cumplir con la producciòn prometida y llegar al cliente con buen tiempo de respuesta y no afectar la imagen de la organizaciòn.

 

La postura del coachee o X había cambiado totalmente a una persona más abierta, más respetuosa, e inclusive su matrimonio había mejorado, ya que estaba al borde del abismo. Todo demostró que el exito del proceso era real.

 

Llegado este punto, el autor presente los informes finales del coachee a los directivos quedando todos muy satisfechos, ... pero, que se hacía con Z?

 

Por otro lado, los otros pares del coachee que eran gerentes y que habían tenido roces fuertes con él anteriores al coaching, sostenían que le había perdido confianza e indirectamente sostenían que debía irse, que lo que mostraba no era real, sino simulado.

 

En una palabra no le daban otra oportunidad, ni si quiera viendo cambios en él.

 

MORALEJA: la neutralidad del coach debe ser de hierro, ya que el coachee casi se transforma en un "Hijo", desde el punto de vista de la confianza entre coachee y coach, y no puede dejarse cesgar por su punto de vista. Lo mismo hacia el equipo de pares o hacia Z.

 

En este punto crucial, el autor preparó una estrategia para que el equipo se sinergizara de nuevo, incorpore nuevamente al coachee en su seno y la relaciòn de X y Z mejorara. La estrategia fue la siguiente:

 

1. Ofrecer a la diercción brindar coaching emocional a Z, para mejorar su capacidad de soportar la frustraciòn y dominar mejor sus emociones. Esto le permitiría percibir mejor la realidad, tener un sentido común más acertado y asertivo, y volver a reconstruir una relación crucial para su futuro.
2. Trabajar con X para que se denunciara, es decir, reconozca con cada uno de sus pares, sus errores y pidiera disculpas, y que lo mismo hiciera con Z. SI UNA PERSONA SE DENUNCIA, LA CULPA DESAPARECE y los interlocutores no tienen porque continuar presionándolo, si lo siguen haciendo, es porque hay algo encubierto  (por ejemplo un complot para hechar al coachee) y eso es otro tema aparte que les puede costar sus puestos.
3. Una vez terminado los pasos 1 y 2, trabajar con el equipo completo en una actividad de coaching emocional grupal, en un campamento en la montaña, durante 2 días, dedicado a eliminar pequeñas asperezas entre los integrantes e incrementar la sinergia del grupo.

Luego de aplicar estos 3 pasos, la historia cambio totalmente y el éxito del proceso de coaching fue rotundo.

 

CONCLUSION: en estas situaciones los coaches deben  buscar una soluciòn integral, neutral y sinérgica, es la única manera de que todos ganen  y el proceso sea exitoso.